Модель адаптивного лидерства не изобретение последних лет. Ещё в 1994 году её создали Рональд Хейфец и Марти Лински, преподаватели Гарвардского университета и консультанты в сфере лидерства.

Они включили в модель:

-харизму лидера,

-эмоциональный интеллект,

-организационную справедливость,

-честность и развитие.

Такое лидерство предполагает постоянное изучение нового. То есть, если что-то не работает, лидер анализирует ситуацию и быстро находит рабочие стратегии. Сейчас адаптивность — это навык будущего, который определит, куда дальше будет двигаться бизнес, а за ним и всё человечество.

Мы долгое время жили в концепции VUCA, затем перешли к BANI, а сейчас появилась новая гипотеза SHIVA, которую описал Марк Розин, кандидат психологических наук и управляющий партнёр «ЭКОПСИ Консалтинг».

В индуизме бог Шива — разрушитель. Точно также рушится и наш привычный мир: идеологии, ценности, модели — всё, что давало нам опору, силу и стабильность. И поэтому, даже в управлении командами и бизнесом, использовать прежние модели и стратегии уже не получится.
Из хороших новостей — в концепции SHIVA можно трансформироваться и создать пространство для нового творения. Поэтому лидеру так важно оставаться продуктивным, чтобы организовывать вокруг себя среду комфортную для творческих процессов. Если вы читали Нассима Талеба, то вспомните, что именно об этой концепции он писал в своей книге «Антихрупкость» — после разрушения мы пересобираемся в лучшую модель и делаем это благодаря навыкам адаптивности.

Современные лидеры с навыком адаптивности — это позитивные люди, которые находятся в состоянии мудрого ума, хорошо управляют эмоциональным интеллектом и мета-компетенциями. И тем самым, создают среду для роста таких же лидеров.

Когда я провожу консультации, то всегда сначала смотрю на CEO и задаю вопрос: «Если представить метафорически тебя и твою команду, то ты где?». Часто лидеры отвечают, что они сверху, тащат за собой своих сотрудников. А адаптивный лидер — тот, кто стоит внизу и подталкивает команду своими навыками.

Эти навыки раскладываются на матрицу адаптивного коучинга, которую я развиваю и внедряю в соавторстве с моей коллегой, коучем PCC ICF, тренером ICA, Захаровой Екатериной.

В матрице адаптивного коучинга четыре блока:

• Я—мышление

Это умение работать с фактами и критическим мышлением. То есть сначала идёт трансформация себя как лидера: «Какие у меня сильные стороны, какой стиль управления, какие убеждения мешают развиваться?». Это важный этап, ведь для того, чтобы помочь команде трансформировать своё мышление в сторону креативности и адаптивности, нужно начать с себя.

• Я — состояние

Здесь мы работаем с эмоциональным интеллектом, созданием среды и мета-компетенциями. Я-состояние — это про феноменологическое слушание и сфокусированные вопросы, которые позволяют извлекать максимум возможностей для запуска креативных процессов в голове.

• Я — действие

Всё, что мы придумали важно осуществить и провести большое количество экспериментов с новыми подходами, практиками и решениями. Если у нас не будет результатов, которые нужно анализировать и улучшать, то мы не сможем прийти к адаптивности.

• Я — результат

Мы получаем опыт, не находясь внутри ситуации, а думая о ней. И когда мы рефлексируем, то можем собрать весь накопленный опыт и найти возможность что-то улучшить.
Адаптивность состоит в понимании неизбежности перемен, в позитивном мышлении и опирается на постоянное обучение новому.

Раньше слово «команда» казалось функциональным, холодным, офисным и деловым. Но сейчас мы понимаем, что за ним всегда стоят люди, каждый из которых хочет понимать, какой вклад в результаты бизнеса делает лично он. Как раз визионеры помогают команде увидеть её влияние на работу компании, вдохновиться и понять смысл: ради чего так много трудиться и проводить большую часть жизни в задачах.

Для глубокой работы с командой лидеру нужно понимать свой код уникальности личности. Эта теория говорит о том, что наш код складывается из опредёленного набора качеств, которые мы получаем при рождении. Она основана на пятифакторном анализе личности и методике определения генетической типологии человека.
Уникальный код определяет то, как человек будет проявляться во взаимодействии с окружающим миром и людьми и, соответственно, предсказывает его потребности, желания и успех. Задача лидера увидеть и понять, какие качества у человека проявлены лучше всего, и найти способы их реализации.

Например, человек был менеджером по продажам среднего уровня. Основная его задача — отрабатывать звонки. У него своя результативность и KPI, но ему скучно на этой работе.
Руководитель понял, что сотруднику нужно признание, и помог ему сменить восприятие своих задач. Он объяснил, что результативность на работе — перформанс, возможность реализовать себя без скрипта и жестких рамок, шанс проявить свою креативность и получить признание за новый результат.

Здесь поможет модель, которую мы пристально изучаем во время обучения в МАК | ICA, модель GROW — её заказала компания McKinsey ещё в 80-х годах для проведения креативных бесед. Доктора психологических наук Леонардо Равье и Горка Бартоломе (Leonardo Ravier и Gorka Bartolome) доказали, что формат этой модели — мета-компетенция, которая запускает процесс креативности.
Мета-мышление — мышление без рамок, без границ. Это навык адаптивного лидера.

Модель GROW =

Goal + Reality + Opportunity + What to do

Цель (Goal)

Нам везде нужна ясность. Например, когда мы заходим в метро, то смотрим на конечную станцию, куда нам нужно добраться, а затем изучаем пути, которые приведут нас к ней. То есть сначала выбираем точку, а потом уже лучший вариант её достижения. Здесь нам нужно проверить цель на экологичность, реальность, управляемость и чтобы она находилась в зоне нашего влияния.

Реальность (Reality)

Представьте себя первопроходцами с мачете в джунглях. Нам нужно увидеть бамбук, заросли — то, что нас ограничивает, что мешает, какие существуют внешние обстоятельства и внутренние убеждения. Оцените свои ресурсы — ценности, самоидентичность, как я вижу себя, мир, людей вокруг. Здесь мы выгружаем энциклопедию «Мой Идеальный Мир «и смотрим, как она влияет на нашу реальность. Также это даёт понимание, что я нахожусь в системе, вокруг меня люди, моя цель влияет не только на меня, она влияет на людей вокруг.


Возможности (Opportunity)

Наша задача здесь не оценивать, не думать, возможно-невозможно, а выгрузить максимальное количество вариантов и идей. По-максимуму включить зону творца и написать все самые чудные и просто несуразные варианты. Здесь работает волшебный вопрос: «А что ещё?». Не боясь показаться глупым и странным, мы задаем его до той поры, пока человек не скажет всё, что уже придумали до него. И как раз после этого начинается самый креативный процесс. Так мы работаем на мозговых штурмах.

Что мы можем сделать (what to do)?

На этом этапе начинаем рационализировать наши варианты. Потому что задача адаптивного лидера не просто создать новые модели, которые классно будут работать в будущем, а увидеть потенциально слабые места, посмотреть, где с наименьшими усилиями будет наибольший результат.
Мы анализируем, какие существуют препятствия, барьеры и как можно усилить выбранную стратегию. А ещё выбираем альтернативные стратегии, которые помогут нам в случае непредвиденных ситуаций. И только определив направление, простраиваем таймлайн работ, определяем в нём нашу задачу и вехи, по которым будем сверяться.

Безусловно, есть моменты, когда нужно включить жёсткого управленца. Например, когда пожар, некогда креативить, нужно просто взять ситуацию в свои руки.

Представьте, у вас заливает квартиру, а вы собрали семейный совет и предлагаете покреативить, как с наименьшими усилиями достичь наилучшего результата. Понимаете, о чём я? Такие ситуации мы решаем в режиме быстрого реагирования и это тоже часть модели.

Лидерство может быть разным и проявляться по-разному.

И когда у нас нет задачи включить внутреннего творца, а нужно принять быстрое решение, чтобы спасти положение, то адаптивное лидерство не подходит для этой ситуации.

В состоянии стресса креативность не работает. Адаптивное лидерство — это процесс, который требует создания более спокойной и плодотворной среды, и он может помочь решить далеко не все задачи.

Но несомненным плюсом для лидера является знание о возможности использования разных подходов, в зависимости от ситуации и конекста, а так же мастерское применение этих подходов.

Автор: Евгения Михайлова, PCC ICF, тренер МАК | ICA
Первоисточник материала