«Делай то, что проповедуешь!»
Про вопросы доверия лидеру.
Про вопросы доверия лидеру.
Автор: Светлана Чумакова,MCC ICF,
Executive Coach,
Генеральный Директор ICA
1
Подчиненные хотят соответствия между словами и действиями своих руководителей.
«Делай то, что проповедуешь!» – вот чего они желают.
«Делай то, что проповедуешь!» – вот чего они желают.
Однако, опрос Maritz в 2011 году показал, что всего лишь 11% сотрудников подтверждают, что их боссы «делают то, о чем говорят». И это повод говорить о возможном кризисе доверия.
2
Справедливо или нет, но поведение лидеров ценится выше и имеет больший вес, когда оно согласовано с человеческими ценностями, рабочей этикой, целостностью и честностью. У сотрудников справедливо высокие моральные ожидания от тех, за кем они следуют.
Три типа доверия
В соответствии со статьей экспертов Роберта Гэлфорда и Энн Сейболд Драпо «Enemies of Trust» в Harvard Business Review (февраль 2002) существует три различных формы доверия:
Стратегическое доверие - доверие сотрудников к тем руководителям, которые показывают, что они принимают правильные стратегические решения. Есть ли у топ-менеджеров видение и компетенции, чтобы устанавливать правильный курс, разумно распределять ресурсы, выполнять миссию и помогать компании достигать успеха? «Наш босс всегда принимает лучшие решения», – говорят подчиненные с гордостью.
Личное доверие – доверие, которое есть у сотрудников к своим начальникам. Справедливо ли ведут себя руководители со своими подчиненными? Считаются ли они с их потребностями, когда принимают деловые решения, или всегда ставят впереди нужды компании? Спрашивают ли они, что нужно сотрудникам, чтобы выполнить ту или иную задачу? Согласуется ли это задание с основной рутинной работой?
Организационное доверие – доверие, которое люди испытывают к компании. Хорошо ли спроектированы процессы в компании, насколько они последовательны и утверждены? Выполняет ли компания свои обещания, данные клиентам и сотрудникам?
Безусловно, эти типы доверия различны, но они сильно взаимосвязаны. Например, каждый раз, когда начальник не оправдывает личного доверия своих непосредственных подчиненных, у них подрывается доверие ко всей организации.
Стратегическое доверие - доверие сотрудников к тем руководителям, которые показывают, что они принимают правильные стратегические решения. Есть ли у топ-менеджеров видение и компетенции, чтобы устанавливать правильный курс, разумно распределять ресурсы, выполнять миссию и помогать компании достигать успеха? «Наш босс всегда принимает лучшие решения», – говорят подчиненные с гордостью.
Личное доверие – доверие, которое есть у сотрудников к своим начальникам. Справедливо ли ведут себя руководители со своими подчиненными? Считаются ли они с их потребностями, когда принимают деловые решения, или всегда ставят впереди нужды компании? Спрашивают ли они, что нужно сотрудникам, чтобы выполнить ту или иную задачу? Согласуется ли это задание с основной рутинной работой?
Организационное доверие – доверие, которое люди испытывают к компании. Хорошо ли спроектированы процессы в компании, насколько они последовательны и утверждены? Выполняет ли компания свои обещания, данные клиентам и сотрудникам?
Безусловно, эти типы доверия различны, но они сильно взаимосвязаны. Например, каждый раз, когда начальник не оправдывает личного доверия своих непосредственных подчиненных, у них подрывается доверие ко всей организации.
Три составляющие личного доверия
«Наряду с тем, что на наше понимание доверия влияют многие факторы, «триединство доверия» составляют три важнейших жизненных качества» – пишет консультант James Robbins в книге «Nine minutes on Monday»:
Личность. Что ваши подчиненные замечают, когда смотрят на вас? Что происходит, когда вы входите в офис? Как они воспринимают вас, ваши ценности, рабочую этику, целостность и честность? Что они чувствуют? Что происходит, когда вы выходите из офиса? Что они думают и говорят? Как себя ощущают?
Компетентность. Сотрудники больше доверяют вам, когда они видят, что вы способны на эффективное управление. Однако, это не означает, что вы самый умный человек в комнате. Позиция превосходства, на самом деле, подрывает воспринимаемую компетентность.
Забота, Человечность. Самый редко встречающийся компонент – это способность показать заботу и человечность. Работники хотят видеть внимание к себе, чувствовать себя значимыми.
Личность. Что ваши подчиненные замечают, когда смотрят на вас? Что происходит, когда вы входите в офис? Как они воспринимают вас, ваши ценности, рабочую этику, целостность и честность? Что они чувствуют? Что происходит, когда вы выходите из офиса? Что они думают и говорят? Как себя ощущают?
Компетентность. Сотрудники больше доверяют вам, когда они видят, что вы способны на эффективное управление. Однако, это не означает, что вы самый умный человек в комнате. Позиция превосходства, на самом деле, подрывает воспринимаемую компетентность.
Забота, Человечность. Самый редко встречающийся компонент – это способность показать заботу и человечность. Работники хотят видеть внимание к себе, чувствовать себя значимыми.
Роль и смыслы доверия.
Доверие похоже на фундамент здания, которое вы строите: чем он крепче и глубже, тем более масштабное и прочное сооружение вы сможете возвести. Имеет значение размер фундамента, его конструкция и состав. Вы делаете выбор: строить столбчатый или ленточный фундамент? Создавать доверие у ключевых людей или у сотрудников всей компании? Насколько чистым будет состав фундамента? Не будет ли фальшивых примесей?
Доверие строится долго, а потеряться способно за одну минуту.
Причины и поводы потери доверия могут быть самые разные.
Кейс из 90-х гг. Компания, лидирующая в своей индустрии, была построена «на века» со дня основания. Лидер определил видение, цель, стратегии, привлек нужных менеджеров, экспертов, талантов, преданных делу и ему. За несколько лет они легко вышли в лидеры на своем рынке. Успех продолжался и укреплялся, компания расширялась, но в какой-то момент лидер компании «устал». Был ли это синдром выгорания, или по своей природе он был «стартапером»? Даже в материаловедении есть понятие «усталость металла», когда, например, резьба на болтах срывается от частых нагрузок. Испытывая большую потребность в отдыхе, понимании и поддержке, он знакомится с консультантом-специалистом в области «человеческих душ» и попадает под его влияние. Ключевые решения теперь принимаются вместе и даже делегируются этому консультанту. Лидер теперь может передохнуть. Впоследствии он делает консультанта своим партнером, и тот начинает преобразования в компании, разрушающие команду и бизнес. Ключевые игроки уходят, создавая аналогичные бизнесы, хорошие исполнители уходят с ними или к конкурентам. Компанию перекупают, и она исчезает.
Как вы думаете, какая форма доверия была утрачена в этой ситуации?
Стратегическая? Да, теперь решения принимает не профессионал, а дилетант.
Личное? Оно сохранилось. Честные и близкие лидеру люди открыто говорили, что «лично тебе мы доверяем, как человеку. Мы понимаем, что происходит, но не принимаем того, что ты передал управление неграмотному постороннему человеку». Другие просто уходили молча и с сочувствием.
Организационное? Да, сотрудники утратили уверенность в том, что это лучшее место работы. Многие клиенты также ушли к компаниям, которые создали бывшие ключевые сотрудники.
Поддержание успеха в создании доверия через коучинг.
В статье Harvard Business Review (июнь 2012) профессор Линн Офферман и Лиза Рош убеждают лидеров быть более открытыми к людям. «Исследования показывают, что руководители, которые рассказывают что-либо о своей жизни вне офиса, не подрывают этим свой авторитет», – пишут они, в тоже время, предостерегая от рассказов о слишком личных темах.
Линн Офферман и Лиза Рош предлагают следующие подсказки для сбалансированного достижения «осознанного самораскрытия»:
Станьте открытыми. В течение рабочего дня ведите обычные спонтанные беседы с сотрудниками об интересах помимо работы, таких как занятия с детьми, рестораны и кухня, спорт, кино и другие увлечения. Это диалог, где вы рассказываете о себе, и с вами в ответ делятся своими мыслями, впечатлениями и намерениями.
Сопереживайте, проявляйте сочувствие. Высказывайте свои личные пожелания по поводу значимых событий в жизни сотрудников, таких как пополнение в семье, женитьба, смерть близких людей или серьезные болезни. Поделитесь тем, как похожий случай повлиял на вашу жизнь, поддерживайте оптимизм сотрудника.
Оставайтесь профессионалом. Делитесь информацией, которая улучшит взаимоотношения на работе, не навредив вашей репутации. Тренируйте себя в установлении личных границ, избегайте говорить лишнее.
Кажется, что это такие простые и скучные рекомендации, но я часто наблюдаю, как мои клиенты-руководители, предпочитают отправить письмо сотрудникам, инструкцию или ссылку на полезный ресурс по email, избегая личного общения с ними. Не ищите отговорки, такие как занятость, или «я не умею/не должен тепло общаться и высказывать свои пожелания».
Помните, именно ваше личное пожатие руки, ваш смех или шутка, ваш взгляд, живой человеческий разговор и простое сочувствие – все это неизмеримо важнее в создании действительного доверия, чем самое красивое письмо или ценная инструкция по email.
Линн Офферман и Лиза Рош предлагают следующие подсказки для сбалансированного достижения «осознанного самораскрытия»:
Станьте открытыми. В течение рабочего дня ведите обычные спонтанные беседы с сотрудниками об интересах помимо работы, таких как занятия с детьми, рестораны и кухня, спорт, кино и другие увлечения. Это диалог, где вы рассказываете о себе, и с вами в ответ делятся своими мыслями, впечатлениями и намерениями.
Сопереживайте, проявляйте сочувствие. Высказывайте свои личные пожелания по поводу значимых событий в жизни сотрудников, таких как пополнение в семье, женитьба, смерть близких людей или серьезные болезни. Поделитесь тем, как похожий случай повлиял на вашу жизнь, поддерживайте оптимизм сотрудника.
Оставайтесь профессионалом. Делитесь информацией, которая улучшит взаимоотношения на работе, не навредив вашей репутации. Тренируйте себя в установлении личных границ, избегайте говорить лишнее.
Кажется, что это такие простые и скучные рекомендации, но я часто наблюдаю, как мои клиенты-руководители, предпочитают отправить письмо сотрудникам, инструкцию или ссылку на полезный ресурс по email, избегая личного общения с ними. Не ищите отговорки, такие как занятость, или «я не умею/не должен тепло общаться и высказывать свои пожелания».
Помните, именно ваше личное пожатие руки, ваш смех или шутка, ваш взгляд, живой человеческий разговор и простое сочувствие – все это неизмеримо важнее в создании действительного доверия, чем самое красивое письмо или ценная инструкция по email.
Пять шагов к культуре доверия. Как это сделать?
Укрепите свою связь с людьми и постройте доверие с помощью следующих действий:
Помните, все эти шаги создают доверие, только когда вы искренни. Любая игра или выполнение рекомендаций «для галочки» порождает фальшь, которую люди чувствуют и которая только усиливает негатив.
- Пройдитесь по офису каждый день, чтобы лично пообщаться с сотрудниками, которые вносят свой вклад в успех компании. Хотя общение по электронной почте и групповые встречи важны, но общение один на один жизненно необходимо.
- Соберите информацию. Узнайте сведения о жизни каждого сотрудника: имена супругов и детей, их возраст, основные хобби семьи. Поговорите с людьми, спросите: «Откуда вы? Где учились? Как проводите выходные дни? Чем увлекаетесь?» Выбирайте уместные моменты для таких вопросов и соблюдайте чужие и свои границы личного пространства. Будьте не «следователями», а «исследователями».
- Найдите сходства. Вместо фокуса на различиях, найдите общие интересы (хобби, желания, карьерные цели).
- Запрашивайте идеи и обратную связь. Устанавливайте доверие так, чтобы люди были честны с вами. Спросите, что им необходимо, чтобы лучше выполнять свою работу. Дайте им знать, что вы услышали их мнение и подумаете над тем, что они сказали. Не отвергайте и не оспаривайте достоинства их вклада, просто искренне скажите: «Спасибо, что поделились этим».
- Подтверждайте прогресс и промежуточные результаты сотрудников. Во многих организациях проблемы решаются, барьеры преодолеваются, задания выполняются, но все это остается незамеченным. Люди хотят и ждут признания и одобрения. Так сделайте признание результатов привычкой, увидьте в этом возможность для установления доверия.
Помните, все эти шаги создают доверие, только когда вы искренни. Любая игра или выполнение рекомендаций «для галочки» порождает фальшь, которую люди чувствуют и которая только усиливает негатив.
Когда доверие сломано: срочные действия!
Укрепите свою связь с людьми и постройте доверие с помощью следующих действий:
Если доверие разрушено, немедленно предпринимайте действия, чтобы уладить проблему, не игнорируйте и не преуменьшайте ее. Сотрудники будут настроены скептично и подозрительно, так что подбирайте слова и действия аккуратно.
Вам не нужно иметь ответы на все вопросы или детализированный план. Возьмите для себя интервал времени между обозначением проблемы и описанием того, что вы будете делать. Просто дайте людям понять, что вы знаете о ситуации и результатах, об их влиянии на сотрудников, и сейчас делаете все возможное, чтобы решить проблему.
Возьмите паузу, чтобы поработать со своим коучем над такими вопросами:
Если доверие разрушено, немедленно предпринимайте действия, чтобы уладить проблему, не игнорируйте и не преуменьшайте ее. Сотрудники будут настроены скептично и подозрительно, так что подбирайте слова и действия аккуратно.
Вам не нужно иметь ответы на все вопросы или детализированный план. Возьмите для себя интервал времени между обозначением проблемы и описанием того, что вы будете делать. Просто дайте людям понять, что вы знаете о ситуации и результатах, об их влиянии на сотрудников, и сейчас делаете все возможное, чтобы решить проблему.
Возьмите паузу, чтобы поработать со своим коучем над такими вопросами:
- Обозначьте проблему настолько конкретно и точно, насколько это возможно.
- Есть ли враждебные отношения, например, между людьми в отделе продаж и людьми в отделе маркетинга? Они личные или системные?
- Есть ли недопонимания между людьми в отделе продаж и бухгалтерии? Какие именно?
- Работают ли конфликтующие сотрудники в отделе, который имеет репутацию самого высокомерного и надменного в компании?
- Не отбираете ли вы инициативу у своих менеджеров, делегируя, но вмешиваясь в процесс?
- Как на совещаниях меньше времени уделять указаниям вины и больше говорить о том, что сотрудники сделали правильно?
- Представьте, как Успех будет выглядеть на практике. Например, вы можете установить:
- политику ожиданий компании и акционеров;
- четкие роли и ответственности;
- процесс разрешения споров;
- формы заявлений и ответов с решениями.
3
С большим доверием к руководителю менеджеры и лидеры смогут добиться ощутимых и успешных бизнес-результатов: повышенной производительности, улучшенной исполнительности и искренней вовлеченности персонала в процесс.
Подписаться на новые материалы журнала
MEDIA COACHA от МАК | ICA
чтобы стать лучшим коучем
MEDIA COACHA от МАК | ICA
чтобы стать лучшим коучем